“生鲜是个大事业，需要大体系的支撑，要么有巨额资本，要么投入足够时间。”百果园创始人余惠勇说。在这两个关键能力中，百果园拥有的是“时间”。这个起家于深圳的企业做了18年水果生意，前七年都在亏损。但在众多生鲜创业者苦苦摸索盈利道路的眼下，百果园2018年销售额超过100亿人民币。

一面是拓宽边界，寻求自身增长的需要，一面是万亿生鲜市场的感召，百果园在近日宣布新的战略发展方向：从一家专业、垂直的水果连锁商，迈入更广阔的生鲜赛道，推出生鲜品牌“百果心享”。

不难理解这番战略转型背后的思考与筹划：水果是百果园的根本、基因、品牌内核，百果园借助这个品类占领了用户心智，积累了可观的用户群，并构建起一套基于庞大门店终端的运营体系，以及深入供应链上游把控商品的经验。将供应链体系、运营体系，和会员体系中的一部分复用在生鲜品类上，就可以大幅降低营销端和运营端的成本，最终提升好商品的性价比。

在竞争激烈、替代方案众多的生鲜零售市场，这可能是烧钱补贴的营销战之外，决战于长远的胜负手。

“线下做专、线上做宽”

虽然余惠勇早早就看到生鲜市场的大机会，但直到去年，百果园内部才就要不要做生鲜，进行了多次大的、深入的讨论。一派意见认为水果品类仍有可为，跨界面临风险；另一派则认为时机已经成熟，生鲜消费升级的窗口期不容错失。

回顾百果园的发展历程，它的高端水果定位真正被市场接受也经历了漫长的时间。但是零售渠道借助互联网的高速发展和迭代，正在加速教育用户，缩短这个周期。即使拼多多的崛起证明了中国消费依然存在巨大分层，但每个阶层都在追求“相对”升级的商品已经无须证明。

“从吃上到吃丰富，再到更好的品质，更稳定的供给。这是未来五年我们在生鲜食材，粮油食品上的方向。” 百果心享科技公司总经理、百果心享负责人孙鹏表示。

要顺利实现新战略的落地，百果园的底牌有三个：强大的种植和供应链基础，成熟的运营体系和忠诚的用户体系。

百果园的零售终端是四、五十平的社区型门店，通过强管控的加盟方式快速发展，目前在全国接近3800家，且仍处在高速扩张中，到年底预计达到4800家，从数量和地域覆盖上都远远甩开了同行。

百果园并不会在门店内陈列生鲜产品，以免挤占水果的位置，销售主要基于APP和小程序等线上平台，但在店内会有导流和推广动作。因此可以说，百果园门店对于生鲜的价值在于“仓店”一体，一方面用于暂存商品、商品自提和到家中转，一方面可以转化部分到店的客流量。

百果园门店的三分之一面积会用做后仓和打包区，但水果追求高周转率，仓库并不会堆满，“一家店日均峰值是处理500多单甚至更多，现在全国门店平均在200多单，店仓的价值还有极大的增长空间。”孙鹏说。

物流配送也是类似，目前百果园在全国拥有23个大仓，覆盖周边150公里到300公里的所有城市门店，我们可以利用目前百果园干线物流的成熟体系，实现仓到店的最低成本。

仓配、门店体系的复用可以控制百果心享商品的成本，从而保证了它的价格优势。

值得注意的是，百果园在生鲜上的策略和水果略有不同——后者追求品质，承诺“不好吃”可以退换，但生鲜品类更强调性价比，同时也坚持三无退货。

用户则是百果园的另一笔现成的重要资产。据了解，百果园目前的注册用户数达到4500万。拆分来看，门店的日均客流在70—80万，周末达到100多万，APP和小程序的平均月活在120万上下。百果园用户以中产家庭为主，购买力强劲，对好品质的商品诉求很高，对于百果园品牌的忠诚度将决定他们能多大程度上被转化为生鲜用户。

为此，和许多零售、电商企业一样，百果园也在大力推进付费会员制度（年费199元）。官方称3个月时间付费会员数超过了10万。

对于这部分用户，百果心享的品类采用类似Costco的定价策略——将心享会员的定价毛利控制在15%左右。例如非心享价鸡蛋25.9元／10枚，心享价19.9/10枚，这意味着百果园不准备靠这些品类去赚钱，而是用它们更好的挖掘用户价值，毕竟一日三餐的生鲜比水果更加高频。

“水果到生鲜是降纬打击”

作为渠道品牌兼商品品牌，百果园在全产业链条上的布局，帮助它跑赢了同行，同时阻挡了生鲜电商的冲击。

百果园官方称在国内外200多个合作的果园基地，以入股或订单农业的方式形成强绑定关系。这样做的好处是保障高品质水果的稳定供应。

百果园甚至自主研发和投资了不少种植技术，再向果园输出一套完整的技术和生产标准，每年耗费上千万元投入。它涉及的内容从气候、土壤的选择，到套袋、着色、剪枝的细节，巨细无遗。

“一年几十上百亿的采购量，依靠挑选是不稳定的，只有从种植开始把控。好吃的水果是种出来的。”余惠勇表示。蜜蜂授粉还是激素授粉，有机肥料还是化学肥料，都会影响水果的品质和口感。

和进口水果相比，标准化程度低是国内水果业的一大掣肘，包装在同一个箱子内的果子也可能非常参差。百果园为此建立了一套“水果分级标准”——按照糖酸度、新鲜度、爽脆度、细嫩度、香味、安全性等指标把果品分成了五种等级和大中小三种规格。以中等山东红富士为例，糖度13的可以卖5元，糖度11只能卖4元。

现在，百果园希望把这套供应链上的经验复制到生鲜食材领域。“产品的创造总是最复杂的，”余惠勇说，“但食品产业的根基是种植，种植中最难的是水果，根茎叶花果，果在最高阶，因此从水果做到生鲜是降维打击。”

总的来说，百果心享没有选择采购现成的品牌商品，而是从零到一开发。以首发在北上深广南京上线的“优生鸡蛋”为例，百果心享的标准控制在日本可生食标准、新鲜（从生蛋到门店5天，国内鸡蛋一般保质期为45天）等几个指标。从定价来看，对比其他同等品质商品，百果心享优生鸡蛋非会员价具备优势，会员价每枚更是便宜接近1元的价格，这是复用百果园当前供应链和门店体系的成本优势的体现。

据了解，百果心享团队刚刚组建，目前总人数超过30人，商品开发人员占比达到一半，预计今年推出50款新品。做供应链和商品是最耗时、但也最能树立壁垒的环节。“对于生鲜这种产品，我们觉得单纯做渠道意义不大，我们要跳出单纯的模式创新和服务创新，要做就做成生鲜食材里的小米，做好商品，做好供应链、做好生态链。”孙鹏说。在前期打品牌的阶段，他的团队需要找到最合适的供应链伙伴，比如规模不一定大、但品质可靠、愿意长期合作的基地供应商。

战场在邻处

瞄准人们的买菜需求的生鲜零售可能是2018年到2019年最火热的创业赛道，此间模式纷杂，犬牙交错。已经获得融资的几种形态包括社区团购（如你我您、食享会）；社区生鲜店（如钱大妈、生鲜传奇）；社区前置仓（如叮咚买菜、朴朴超市），更不用说巨头阿里重金投入的“大店仓一体”模式盒马鲜生。

如果为百果心享在这个坐标系中找到位置，它的模式范畴应当属于“小店仓一体”。

除了门店面积的大小有别，在配送即时性上，百果心享也有独特考虑——从次日自提做起，逐渐开放次日到家。在“1小时达”引领新零售的时代，这种选择算得上是逆势而行。

这无疑是从务实的成本角度和性价比角度考虑。零售企业一方面为消费者提供便利的服务，同时要考虑成本结构可持续性的问题，最优选项就是在企业的配送成本和用户的取货成本间寻找到平衡点，令社会总成本最低、经营效率最高。盒马模式下，用户几乎没有成本，但业内对于它的质疑也在于，盒马既付出了不菲的店租，又要承担3公里半径内的配送成本，在订单量不足的情况下很难打平。

眼下风头正劲的叮咚买菜沿用每日优鲜的前置仓模式，以保证一小时达。这种模式下需要预测销售、前置库存、承担较高的物流成本，因此综合成本也会更高。而次日达则相当于集中统筹管理，可以降低全链路的损耗和成本。

之所以敢于做“次日自提”，还源于百果园的“以家庭为中心”的用户结构——在即时性需求和计划性需求之中，百果园认为他们更倾向于后者，同时也更在乎性价比。

“对于百果园这种家庭用户群，对于即时的要求没有那么高，反而对商品品质和性价比会更加关注。”孙鹏说，“这两种场景和需求都是存在的，盒马、叮咚是典型的即时性，社区团购是典型的计划性，社区生鲜店可以说兼具即时性和计划性。”

综合来说，次日自提已经是企业端成本最低的方案，也只有像百果园这种密度足够大的社区店才能真正提供有效成立的自提服务。同时百果心享团队也在研究“次日到家”的服务，比如提供更细时间段的“定时达”选项，让送达时间更为精准。这种选项虽然会挤压企业的利润空间，但有利于拉动销售，促进生鲜库存的周转。

如今，百果园除了跟它最形态相似的水果连锁店，还多出了众多卖菜的互联网公司。对这些烧钱补贴用户、抢占市场份额的初创公司来说，由生鲜向水果扩充品类也是顺理成章的方向，这不仅因为买菜和买水果在场景上相通，也因为水果的毛利率更高，能提升整体的盈利水平。

反观百果园，从一周购买一两次的水果到每天购买的生鲜，它也在往流量的“上游”延伸，这样做无疑可以加宽它的护城河。

余惠勇曾经说，百果园是凭借“好吃”这个最朴素的道理，把门店开遍了全中国，成为水果连锁专营中的头号选手。如今他对百果心享提出了同样的要求——产品要收到99.9%的好评才能上，上了就必须成功。

“活力足就跑快点，跑累了就歇一会。”他说。这无疑是长跑选手的智慧。

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