国美，作为中国零售商第一阵营的企业，近一年动作频频，最新的受关注焦点是，国美电器7月26日在港交所发布公告，拟收购控股股东黄光裕全资拥有的艺伟发展有限公司的全部发行股本，即控股股东将非上市零售网络和供应链资产全部注入上市公司。

    在此之前，国美进行了一系列的组织架构的调整，又于近日宣布国美在线换帅，由国美集团高级副总裁李俊涛接手牟贵先担任国美在线CEO一职。

    在国美深耕26年的李俊涛，原先负责国美采销业务。作为一个此前上千亿盘子的操盘手，李俊涛操盘国美在线被视为国美对线上业务的进一步重视。

    就在国美对自身组织架构以及线上线下业务进行整合升级的当口，国内零售格局也在经历着剧变，一方面是线下零售企业加速互联网化，另一方面是线上互联网企业对线下店铺及物流网络的进一步重视。阿里与苏宁的联姻给线上线下融合跨界进一步的想象空间，也使得整个零售行业竞争格局发生变化。

    在竞争格局的变化中，国美越发看清了自己的优势，其战略定位更加清晰，围绕着用户这个关键点的线上线下布局思路也更加明确。国美需要迎来一场零售行业的“诺曼底登陆”。为此，国美打响了“三大战役”

    移动之战：抢占用户社交红利

    目前，互联网巨头们战略思路已经不在于单一的产品，而在于整个生态体系的建设。国美作为零售巨头，身处移动互联网的变革期，在移动端的布局也秉承着生态的思路。

    国美控股集团CEO、国美战略决策委员会主席杜鹃在接受媒体采访时指出：随着移动互联网的快速发展，智能手机已经成为公众获取信息最主要的渠道，同时也成为消费者购物最主要的消费场景之一，从移动端快速飙升的销售额便可见一斑，不仅如此，伴随着智能家电、家居的快速推进，未来智能手机将成为消费者日常生活的核心触点，抢占手机屏幕是国美打造生态圈的关键所在。

    怎么才能抢占手机屏幕，怎么才能围绕着自身的零售优势，利用社交红利开辟移动端的渠道?

    国美电器总裁王俊洲表示，地面店最大的优势是人与人之间的沟通，比如，国美在某个店铺做活动，一些顾客很愿意和店员交流，在交流的过程中，顾客感觉交流得很亲切，对店员产生了信任，有的甚至和店员成为朋友，互加微信。虽然最初这个顾客从店员这里只买过一台空调，但成为朋友之后，可能买电视、买手机都会找该店员。这就是社交的价值，而这个价值远大于广告的价值和感染力。

    基于线下优势而来的社交价值，国美在今年3月就开始了10万微店计划，方式是，国美的门店员工成为这些微店的店主，除了需要在国美推荐的产品清单里选择部分产品在朋友圈进行售卖外，也可以在国美在线挑选自己感兴趣的商品推荐给朋友。

    王俊洲在盘点国美微店的运营时指出，国美在移动端的布局更多的是为了适应用户消费习惯和需求的变化，最初，国美做移动微店，并没有销量的考核，而是希望员工与顾客之间建立一个紧密的沟通机会，国美的微店不是要做成广告平台，否则会被朋友圈屏蔽。王俊洲表示，在这个过程中，国美微店秉承了两个原则，第一个原则是，要求员工微店给顾客提供的东西是有价值的，第二个原则是，充分尊重员工的个性化，比如有些员工是手机发烧友，喜欢卖手机，而有些员工则对电视有研究，喜欢卖电视。在国美提供的可被选择的产品当中，有很多员工选择松下美容仪，这是一个在女性朋友之间很容易靠分享和口碑实现售卖的产品。

    微店是去中心化的战略，也是可以利用线下资源和社交红利最好的方式。在这个实践的过程中，国美更加了解了用户的需求，用户的消费场景，对于O2O的理解更加深刻。

    国美电器首席财务官方巍指出，目前，90后甚至更新一代的消费者，他们是在线上和线下自由穿行的一群人，他们可以在网上与朋友做交互，也可以当面交互，在这群新一代消费者的意识里，所谓的线上和线下并不是割裂和分离的，从渠道角度来说，他们并不会直观地评价购物这件事是实体店好还是网上更好，而是哪里更方便去哪里。同时，实体店和网店是相互打通的。

    “现在O2O，链条变得隐形了，比如，用户搜方圆三公里以内的提供送货上门的花店，实际上用户搜索的过程就变成了集搜索、购买、送货于一体的全程消费过程。这就是社区O2O所形成链条，所以可以看到从大平台的O2O，向社区O2O，细胞的O2O开始扩展。”方巍指出，微店及社区O2O由国美供应链平台支撑，主要是采购和售后服务方面的支撑，包括商品跟服务。当O2O延伸至社区，由于国美门店遍布全国，门店实质上是国美社区O2O轴心点，每个门店都将成为配送和配发的O2O服务站。

    而这种从微店扩展到O2O的布局，说明国美在移动端战略背后实际上的移动生态的布局，而不是简单地卖电器。

    供应链之战：围绕用户场景需求的品类布局

    用户的消费需求是多元的，在PC时代，低价竞争几乎是电商竞争的主流方式。而在移动互联网时代，低价思维被场景思维所取代。也就是说，用户在什么场景下消费，在不同的场景下，满足用户需求就变得更加多元。

    国美在零售行业深耕20多年，随着电商的崛起也加入了线上电商的争战之中。在这个过程中，随着国美对大数据的应用，对于自身用户消费数据的挖掘，国美找到了满足用户自己的方法论。

    王俊洲举了一个例子，以电视机、冰箱、笔记本电脑等商品为例，纯电商平台的前两页商品销售额占到整体销售额80%以上。也就是说，电商平台在网上产品的集中度是极高的。然而，有趣的是，国美做过这样的实验，将网上销售比较好的相同型号的60款机器拉到国美门店里进行销售，只占店里销售的20%。比如某品牌的42英寸电视，在线上卖得很便宜，价格在1800元左右，拉到北京某门店，销售却并不好。

    对用户的行为进行分析研究发现，用户到了店里选择变多，眼见为实的比较也就多了。尤其是在店员的介绍之下，用户很容易放弃低价产品而选择更好更贵的产品。

    王俊洲还讲述了线下用户的另一个消费习惯，商场历来做促销，退货率最高的是低价产品，比如电视机，32英寸电视只卖到1100元，但其退货率是最高的，用户把这个电视机放到家里之后就把价格忘了，而是跟邻居的2200元更好的电视做比较，比完之后就觉得不好而退货了。

    与之相反的是，在线下，中高端产品的退货率极低。以电视为例，用户往往线下进行比较，虽然花了较高的价钱买了高端产品，回家使用时就会忘记价格而只记住了感觉，比如，比邻居家的产品好，全自动、大屏幕、上网快，如果有朋友看到后再夸赞几次，用户更会觉得自己买的电视很超值。在此种场景下，价格早已不是主要考虑的参数。正因为如此，国美的数据显示，在线下店，给用户推荐中高端产品，用户的退货率非常低。

    不同渠道用户的购买场景使得国美在采购和产品品类线上线下规划更加有的放矢。国美多年积累的供应商资源使得国美在采购端有着绝对的话语权，在国美的采购产品组合中，中高低端的产品全部覆盖。在线上线下产品分配和组合时，往往线上主要卖低价中低端产品。在线下，可以拿线上的价格吸引用户，而用户到店之后，在眼见为实的对比中往往会选择高价产品，这样一来，国美既能实现利润又能让用户满意。

    “你给他什么样的场景和环境，很大程度上影响了他最后的选择，给他提供一个屏幕，他的选择参数就是价格，而用户到店之后选择的参数是多维的。”王俊洲指出，无论是国美在线还是国美门店，用户的选择从单维到多维，丰富的场景下，用户体验的差异化就显现出来了。

    当用户的需求和体验成为指挥棒，国美的线上线下的O2M全渠道战略战术就更加清晰。

    不久前，国美电器上市公司收购了非上市公司全部的零售网络，这一举措正是打通国美线上和线下渠道的一个关键策略。事实上，国美在线此前属于上市公司部分，因此，共享的是上市公司的采购、物流网络。在线上线下融合的大趋势下，国美在线的线上部分不仅需要共享国美的采购和物流，也需要共享线下的门店资源。

    服务之战：网络和物流统一的巨大能量

    在未来的零售战争中，无论用户是来自于线上还是线下，只有更加快速准确的配送，更加及时和周到的售后服务才是让用户留存并对平台产生依赖的关键。因此，无论是纯电商还是线下零售网络支撑下的O2O零售体系，服务保障下的用户体验才是制胜的关键。

    王俊洲指出，从目前各大电商企业的战略布局或者互联网的巨头的资本动作看，无论线上线下，物流的价值已经被充分地认可。除了物流价值，零售商很重要的价值，还包括维修和售后安装能力。这个能力非常关键。

    目前，许多区域维修和安装都是第三方在提供服务。当渠道需要进一步下沉，供应商无力提供售后的情况下，如果零售商没有这个能力，在很多地区是无法销售的。

    国美在全国400多个城市建有2000多个售后服务网点，提供家电安装、延保、维修和回收等全流程售后服务和“24小时解决承诺”。而从售后服务需求数据看，售后中心每天解决的不一定都是维修安装问题，95%用户售后电话实际上是咨询使用问题。比如，有些用户联系售后，表示自己家的电视机坏了，而事实上可能是由于现在电视的智能化程度太高，接口很多，用户不会使用。而伴随国美线下网络而生的售后服务则不仅能提供门店商品的售后服务，也能提供线上商品的售后服务。这是增加用户对于国美平台认识度的关键。

    另外，售后服务并非成本中心，而有可能变成增值平台，而且是高黏性的增值平台。国美推出免费上门维修空调，但在免费维修的过程中，发现用户空调需要换滤网，自然就能产生销售。有些用户需要维修的空调已经购买了10年以上，此时，售后人员建议用户购买新的时更加容易成交。

    “用户购买完成以后，无论是安装还是维修，我们都可以进入用户的家庭，到家价值越来越大，到家服务往往是建立用户信任与黏性的非常关键的环节，当这个用户慢慢对国美平台产生好感，对这个渠道产生依赖性，我们就不用担心流量的门题，这本身就建立了壁垒，因此，零售商服务的能力和水平有多高，决定今后你的流量是否能持续上涨。”王俊洲说。

    物流和售后是决定今后国美O2M全渠道零售体系能走多远的关键。

    当一线城市的竞争已经达到白热化，许多电商企业将渠道下沉作为自己的重要战略，而国美在渠道下沉的过程中却显得更为容易，将国美的非上市公司网络并入上市公司正是完成全国统一物流和售后布局的关键。

    电商本来就是全国性布局，是没有区域边界的，合并之前的国美物流，上市公司覆盖一个区域，非上市公司有自己的区域，受关联交易的影响，电商平台不可以共享非上市公司部分的物流网络，这严重影响了电子商务平台的拓展。

    而这次收购，物流平台的合二为一，使得国美布局全国性的物流网络、售后平台合二为一，将完成国美全国性售后服务网络布局。基于此，支撑了线上的电子商务发展，也提升了线下零售网络的竞争力，一级市场布局完成后在二三线城市纵深的拓展，形成了线上线下的互融互通。

    从用户角度来看，国美线下网络线上平台的统一打通显然更符合用户体验。比如，某一个用户线下购买的产品，线下网点就近配送安装，效率更高，速度更快。用户线下购买的商品不想当时拿走，也可以共享配送网络送货到家。至于退换货等售后服务一旦实现线上线下ID打通，用户自由穿行，则更符合用户体验。

    据方巍介绍，物流是在线上线下做全零售的决定因素，当上市跟非上市形成合体以后，国美的物流将覆盖 600多个地市、2500多个县、45000个镇，这意味着基本上把一二三四线城市的物流都覆盖到了，而且国美可以做大小件的混装，通过物流打通了以后，加上国美1700多家实体的门店都可以做区域的小仓，形成现在城市的O2O网络，它完全形成了点线面的物流布局，在国美统一的物流布局下，国美在线的线上部分便有了坚实的基础，线上用户可以享受线下门店的物流和售后。这大大提升了国美在线的拓展能力。

    Q&A：

    问：你认为在互联网+的背景下，零售行业发生了哪些变化?

    王俊洲：互联网给零售行业带来了什么?带来的是思维方式的变化，沟通形式的变化。与以前相比，整个零售行业运行方式发生了很大的变化。以前，零售商是围绕着供应商来运行的，供应商让我卖什么，我卖什么，至于供应商提供的方案，客户是否接受显得并不重要，供应商更多地是站在他们的利益基点上。

    现在的零售商运营方式需要发生变化，这是国美一直思考的问题，那就是：零售商提供的产品和服务是不是客户受益，这是我们思考唯一的出发点。而过去我们思考问题的角度通常是厂家是不是同意，利润是不是能实现。现在考虑问题的方式是首先方案一定要确保在客户满意的前提下再考虑盈利。

    打一个比方，某个品牌出了一个85英寸的电视卖34万元，这个商品算是好商品吗?我们评价的唯一标准就是，客户买不买，如果客户不买，这个商品做得再尖端都是不好的。

    问：在用户为中心的思维方式下，定价规则是否也发了变化?

    王俊洲：是的，以前的定价规则是什么?是零售商的进货价扣掉我的毛利，这就是我的利润，毛利决定利润，因此，定价是根据你的进货价来决定零售价。

    事实上，你的进货价和客户一点儿关系都没有，只有你的零售价和客户有关系，这是一个本质性的差异。定价策略要从原来供应商来主导的商品和价格模式，转化成客户求和零售商为主导的商品组合和定价模式。正是因为用户为中心的逻辑才造就了我们供应链的优势。需以客户为核心，今年国美要建立自己全商品竞争能力，我不会依赖任何一个供应商。所有的商品都是我自己选，自己定价。我们要摆脱供应商的影响，要根据我们的客户群的特点和需求来，建立自己的采购、组货、零售价格能力，向客户提供一个最具竞争力的解决方案。

    问：有观点称，目前电商的崛起挤占了传统零售的市场份额，你怎么看这个问题?留给国美的市场份额还有多少?

    王俊洲：从2014年的统计数据看，如果我们把电信运营商的剥离出来，中国家电、3C零售大概有14000亿元~15000亿元市场规模，国美和苏宁两家差不多刚好在25%，电信运营商占了很大一块市场，整个市场差不多两万亿元。如此巨大的市场还是非常分散的，远没有到美国和日本的这种集中度。国美才一千亿元，市场空间还很大。

    另外，虽然电商在增长，从国美的数据看，也在不断地增长，电商实际挤占的不是国美这个企业的市场，而是一些区域性的小的零售商的市场份额。

    问：你认为从现在的格局来看，中国的零售业未来竞争的关键点在哪里?

    王俊洲：从中国整个零售业的发展历史看，并没有走集中的过程，中国的所有零售企业都是搭上了国家经济高增长的便车，并没有像美国，经过上世纪70年代经济的停滞期和箫条期，零售业充分的竞争带来了市场重组，沃尔玛在那个年代的发展速度是最快的，迅速地击垮了一批小零售商，借助自己强大的供应链和物流能力，先把北美市场占掉，然后往全世界扩张。

    但是在中国，经济的持续增长催生了一批全国性的零售商，这些企业没有经过经济的低增长期或者徘徊期，没有形成自己的核心的零售能力和竞争力，搭上了经济增长的快船，以为自己是好运动员了。

    现在所有的零售商都必须把这一课补上，也就是你如何认识商品，如何认识员工，如何认识客户，零售要重新回到零售的本质上。在这个过程中，国美这样的零售商的竞争力会进一步显示出来。（文/中国经营报）

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