很难想象，每年会有20万家公司申请加入苹果公司的生态系统。但毫无疑问，不能人人如愿。苹果对供应商的要求极为严苛，不仅要技术达标，还要有良好的声誉和管理能力。最终得以中选的幸运企业，才能进入“苹果供应链体系”当中。

    对于这一点，松井化学的老总凌云剑感受异常深刻。从2006年起步于望城的一间简陋厂房，到如今成为行业隐形冠军，其研发能力以及创新能力都在电子产品涂料市场上赶超国际水平。就在今年4月份，美国苹果公司正式授权其为主力开发供应商，Apple Watch表带上的涂料就是由松井独家提供的。对此，凌云剑对媒体表示，必须足够优秀和领先才能担当苹果的供应商，这无疑是对他们多年坚持的肯定与回报。

    对于这些细分行业的大多数企业而言，充当苹果的供应商，不仅仅能从中获得大幅的利润提升，还能真正领略和了解世界最优秀企业的玩法，从而夯实企业自身的实力。而最有趣的现象莫过于三星与苹果的共生关系。

    今年三星迎来了半导体业务的超级大爆发，其利润一举超过了智能手机业务，达到2.7万亿韩元。其半导体业务之所以那么火爆就是由于iPhone6的热销，三星作为苹果的主要供货商，当然利润节节上升。事实上，不仅仅是在半导体领域，三星涉及的产业链之庞大着实让对手胆寒。如今三星的业务横跨面板、芯片、摄像头、电池等智能手机等所有核心技术领域，而且在每个领域都占据着不同的优势，在芯片和面板两大核心部件控制着市场供应。

    如果说苹果是供应链管控的中心，三星则成为实际产业链的拥有者。

    苹果和三星，如今世界级企业的两大强手的玩法，告诉我们一个残酷的现实：得供应链者得天下。

    买遍全球的供应链逻辑

    对于这一点，知名母婴产品零售连锁企业、乐友集团的创始人胡超感受很深刻：以前是苹果在做生态圈和全球供应链，而近10年，不仅马云天天在提生态圈和全球供应链，哪怕是乐友这样的中国零售企业，现在也开始着重打造全球化的协同供应链了。

    成立16年以来，乐友的海外530家供应商遍及全球22个国家，其30个核心海外品牌已成为乐友产品库中的焦点和骄傲。与此同时，乐友还将在2015年全面进入跨境电商行业，做自己的精致海淘平台。一个刚刚出炉的数据也非常有震撼力——预计到2018年，跨境电商规模将达到1万亿元规模。

    如果说5年前，中国经济的模式核心是制造在中国，销售走向全球，那么5年后，中国将可能成为超级买手，不仅仅要跨境采购全球商品。同时中国企业制造和研发的产品也开始真正影响全球市场，比如小米。

    研究小米的专家刘润，告诉《中外管理》：以往的中国手机在制造和研发领域一直呈现空心化，只有一个外在的壳体需要自己研发和设计。小米的诞生完全改变了这种状况。以用户为导向，集成全球最优秀供应商，锻造出粉丝们热爱的一款款“爆品”——这种制造模式意味着整个供应链模式的彻底变革。

    但为何销售如此火爆，以至小米以及华为这样的企业常常被断货所困扰？原因很简单，供应链越复杂，需要谈判的环节就越多。以传感器一款配件为例，索尼是其中最重要的供应商，但苹果和三星这样的厂商往往会挤占超过50%的产能，那么其他的厂商也许只能等待。

    小米最近的消息很多，不仅从高通挖角，还和京东结盟，其实背后是对于供应链领域的深度焦虑。中国企业在近10年的快速发展中，全球化的速度超过历史上任何一个国家的发展速度，这使得我们必须学会与更多强手共舞并且拥有更强的整合供应链的管理能力。

    以往供应链管理中仅仅强调后台思维，强调生产环节和流通环节，如今的供应链管理不仅仅是全球化范围的拓展，还是整个管理思维的全新改变——也就是业界最近热议的从精益生产到精益消费的过程，而用户成为了真正的核心。

    用户是大规模定制的核心

    这其中，最重要的不是人才，也不是金钱，更不仅仅是产品，而是客户的细分需求。

    供应链在变得复杂和广阔之后，还要真正变得深入与个性化，使得整个生产流程开始变得柔性化与及时化。换言之，正如前文所说，一切的商业逻辑开端变化了，销供产的流程运作模式真正开始实现，定制化生产借由全新的智能生产体系可以获得实现。

    这给企业带来了巨大的商业机会，和连接用户的可能性。现在，从工厂到你家，获得一台定制化的海尔空调只需要5天。从下单到提货，用户会收到海尔发来的多次短信提醒。从生产情况到组织原材料以及安装流程，用户都会一清二楚。而这台空调的性能与特点完全是个性化出品。对于用户而言，仅仅需要交上200元定金就能享受定制服务，之后的出厂价格与普通空调相差无几。

    从2015年3月开始，海尔在郑州投产的全新互联工厂已经能完成这样的奇妙定制。未来海尔将从传统的制造企业变成模块化的智能交互平台的集成商，通过各种途径整合客户信息之后，海尔主攻的是整个核心设计和开发，而把整个生产和制造乃至供应分成若干个模块与供应商一起协同完成。这也为真正实现大规模定制奠定了坚实的基础。

    海尔供应链模式的变革，围绕的核心显然就是用户。

    一直推崇创新管理理念与实践的海尔CEO张瑞敏，据说在海尔进行全面变革之前最喜欢的一本书就是《失控》。书中记述的是作者凯文·凯利对当时科技、社会和经济最前沿的一次漫游，并借此所窥得的未来图景。书中提到并且今天正在兴起或大热的概念包括：大众智慧、云计算、物联网、虚拟现实、敏捷开发、协作、双赢、共生、共同进化、网络社区、网络经济等。

    事实上早在10年前，这本书已经率先揭示了全新的未来商业蓝图。

    10年前，我们还非常习惯那种强势品牌垄断一切的市场格局。强势企业的供应链体系非常封闭和稳定，甚至可以自己制造一切零配件。用户虽然被视为上帝，其实并没有太多的参与感和决策权，大型企业自成一体的态势，让商业游戏的门槛无比高企。

    随着互联网技术的发展，特别是移动浪潮的来袭，整个商业生态已然发生了分裂性变革。大企业依然在制造产品，但他们发现用户已经不再乖乖买账。一些传统意义上重视渠道、重视营销的企业正在面临极大的危机，比如娃哈哈、可口可乐、宝洁，正在丧失原来的优势。再比如知名家电企业格力，强势坚守传统工业多年后，前不久提出自己也要造手机，多少让人有些啼笑皆非。

    那么，这些曾经渠道为王的企业为什么风光不再了呢？

    对此，知名互联网转型专家王吉斌表示：我们这个时代最鲜明的特征是变化——急剧的变化，时代变化的急剧性和用户需求变化的不确定性，将会导致传统企业对市场转变和用户者转变的严重失察。这种失察将会导致传统企业创新管理出现创新窘境，从而给新生企业创造大量的市场机会。

    好在，一些先知先觉的传统企业果断开启了颠覆性变革的模式。

    除了海尔，同样是传统企业的苏宁，在近5年时间，从线下走到线上，进行线上线下一体化探索，开始从零售大拿升级为金融服务提供商。苏宁打造全渠道一体化的进程，其实就是基于用户需求的彻底升级和改变。

    如果说海尔和苏宁这样的传统企业，正在进行全新的供应链变革来适应这个变幻莫测的新世界，那么像京东这样的平台提供者，无疑也正在享受全新供应链变革的巨大红利：从定制手机到定制平板，如今连保险产品也被纳入定制范畴。京东能够如此集合众多商家进行大规模定制，甚至囊括一直自建渠道的小米，原因很简单：京东拥有大批的客户数据，可以精准投放，同时也有自建渠道的支撑。

    反观顺丰在物流行业做到风生水起之际，进入社区做线下体验店嘿客，却没有获得让人期待的成功。产业互联时代的关键还在于，你不仅接近用户，更要了解他们，让他们产生信赖，也就是定位理论中一直提倡的必须占据用户的心智。

    未来的三种生存方式

    对于供应链变革的方向，专注产业互联领域研究的和君咨询合伙人赵大伟强调，未来的企业可能就是在两端生存：一种是建立平台，无限接近用户，另一种则是小而美，做平台模块的业务提供者。

    当然还可以有第三种选择，就是做两端链接的供应链集成商，其所完成的角色是打通两端，分配任务并组织生产。如今获得市场关注度较高的普路通，完成的就是这个使命。

    这家成立10年的供应链管理公司，看似不起眼，但当你发现它最大的客户就是小米，它的营收也有近八成来自小米之后，也许就会重新看待这个为大品牌做供应链服务的小公司。实际上，如今在深圳，最热门的企业就是这样一批看似默默无闻、其实最终决定了整个产业链后台管理的供应链管理提供商。包括之前被炒得火热的怡亚通和创捷，都是基于珠三角地区多年在电子和医药等行业大规模生产，特别是代工领域的丰富经验之上诞生的全新供应链服务商。

    针对这一惊人的异军突起现象，中国人民大学商学院副院长、资深供应链管理专家宋华认为，这是一种目前我们看到的最超前的模式，也是国内供应链管理被提升到全新重要地位的最好证明。在人大任教多年的宋华坦言，多年前甚至没有老师愿意研究供应链这个领域，因为它太小众，但如今，这个看似枯燥的专业领域已成为很多企业转变商业模式、提升盈利点的关键环节。

    在宋华看来，供应链管理在全新的商业时代要完成及时化、数据化和智能化三个阶段的彻底变革。而这三点又是互相交织和影响的：首先，及时化就是未来应该改变原来那种产供销的固定格局，更加接近用户端，比如：如今物美和家乐福这样的大商超也尝试开便利店，就是要多业态运营，从而满足各个层次的需求。苏宁和海尔的变革，最初也是来自于供应链的及时化和全渠道逻辑。要完成这样的全新变革，很重要的环节是获得数据，这些数据是产品流，是信息流，也是资金流。

    而要获得“三流”，必然依靠如今乃至今后持续火热的大数据力量。它可以随时随地，帮助企业了解自己的产品和用户动向，分析投资与产出比重，进行组织结构的及时调整，才能使企业更加灵活地适应千变万化的市场。宋华说：“在这个基础上的分析决策以及完善就是所谓的智能化，我们拥有一个完全智能的供应平台和体系才能支持大规模定制，才能满足用户的潜在需求，从而真正随时随地与市场前端无缝连接。”

    在这几个诉求下，他也指出：国内企业目前的信息治理环节还非常不完善，对于数据的尊重和认识远远不够，对于整个供应链的系统管理也依然正在路上。但小米这样的企业还是给了很多传统业态以巨大的冲击。他表示，供应链管理的革新对于每个企业而言都势在必行，因为如今的商业逻辑已经被完全颠覆。不变革就意味着始终在产业链下游徘徊不前，做别人的嫁衣。那么又何谈到全球市场上博弈呢？

    《中外管理》“产业互联”转型系列专题的最后落点在供应链领域，其实也是基于未来企业变革的核心点与痛点，更是困绕企业多年、一直存在短板的难题，希望给予企业深度思考和相应的转型方向。在之前的商业模式探讨中，我们曾经提到供应链不畅是中国很多产品价格畸高的重要原因。而中国市场的复杂性也让很多跨国企业都曾经深刻领略，通用汽车的老总就戏称“中国其实是若干个国家组成的”，所以从外贸回到内需的过程，其实最先要解决的也是中国企业的供应链模式问题。

    所幸，市场的发展有令人惊喜的一面。此次在走访企业和专家的过程中，我们还是看到了很多中国企业对供应链管理变革进行积极探索的现实，但未来的供应链转型之路依然面临巨大挑战。而深处其中的企业家最需要的就是真正勇于面对真实的困境，围绕你的用户，并将用户、供应商、合作厂商全部纳入自己的供应链体系中，互动互通、协同协作，从而完成全新意义的商业变革。（内容由中外管理杂志提供）

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