在O2O开发中，传统零售商将面临着模式转型的重重阻碍。零售商在推进O2O时需要解决经营模式问题。当前我国百货的经营模式以联营为主，联营即百货企业与品牌商及其下属直营或代理经销商进行联合经营，百货企业负责经营物业的选址、建设及招商，在开店后负责物业统管；供应商被招进后以专柜形式展开经营，负责具体的上货、导购等事务。
在现有联营过程中，百货企业对商品的管理权限限于品类和品牌，一般不涉及商品乃至单品的深度。百货企业不能掌握店内商品库存，对库存变化也仅限于收银环节实现的笼统的金额跟踪；同时，在前台营销中，也因为对商品信息掌握不足，除了依靠现有会员计划搜集的消费金额、次数等简略消费信息，百货企业并未掌握消费者详细的消费情况及其他周边信息。在这一经营模式下，百货企业在价值链中扮演的职能越发“管道化”。
而推行O2O战略，需要充分利用线下实体店体验的优势，以及线上PC、移动终端空间的无限性特点，实现线上线下的全品类互补。O2O全面转型的核心竞争力在于供应链管理能力，先发优势和大数据分析能力是关键所在。解决商品问题的关键在于加大自营及自有品牌比例，从目前已经推行O2O的企业来看，线上线下融合情况、自营部分融合比例相对较高，联营部分融合情况很差，特别是百货知名品牌的融合几乎为0，未来很长时间，联营部分还是占主导。
此外，零售行业分析报告还指出，对供应链的改善是推进全渠道改革的核心，其中关键是解决好信息流、物流和支付问题，支付问题并不仅是简单的前台支付，还涉及内外部利益博弈分成。
如果在供应链管理方面实现破题，那么未来传统零售商将扮演更丰富的角色。对于消费者来说，它可以成为生活指导专家、时装导购、烹饪指导、社交工具、消费喜好的理解者和制定者，甚至潮流的引领者。
大数据不在大，而在于灵活运用，掌握顾客的深层次需求。大数据技术在全渠道战略中发挥重要功能，通过加强与消费者互动，了解消费者需要买什么东西，指导产业链管理，提供更丰富和合适的产品，准确定位市场需求。
国内零售商面临的供应链管理存在较大的难度，当中最主要的是供应链各端的利益分配问题。因此，零售企业必须从战略层面重视O2O转型，梳理好各自的利益分配，才能把O2O的设想具体执行落地，引导零售企业梳理企业的转型业务流程。
表面上,零售商正在一窝蜂地实行O2O全面转型，如果没有实现内核的改变，最终将“竹篮打水一场空”。每个企业都在拥抱互联网，但是不少企业核心本质没有改变，只是把联网作为点缀，或者说是一个装饰品，而非核心业务，O2O全面转型需要从内到外颠覆传统业务逻辑。
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