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酒水行业有搞头 你隔壁的独角兽已经行动了
文章出处:微网  更新时间:2018-12-06  点击率:
中国的酒水行业是一个万亿级的市场,不仅规模大,而且利润颇丰,据统计,酒类行业平均毛利润率在60%以上,零售环节占30%。这引得无数零售企业加入其中,想要分一杯羹。

零售君是个烟酒不沾的好青年,就连烟酒专卖店也没踏进去过。但这一次,破例了。

事情是这样的,公司要召开年会,领导见零售君脑子灵活、办事麻利,就将重要的会务工作交给了零售君。

布置场地、制作开场PPT,这些活儿对零售君来说,都不在话下,唯独“准备2瓶香槟”,让零售君感到有些棘手——丝毫没有买酒经验的零售君根本不知道应该在哪里能买到合适的香槟酒。

零售君先去大卖场逛了逛。琳琅满目的酒瓶整齐地摆在货架上,零售君能读懂标签上的每一个字:产地、品种、酒精度,可就是不知道该买哪一种,又找不到营业员能答疑解惑,于是,只能满脸丧气地走出大卖场。

走着走着,零售君看到了路边一家卖酒的店铺,招牌上写着:1919酒类直供。

零售君抱着试一试的想法晃进店里,不到20分钟,就满意地离开店铺回公司上班去了——

不仅2瓶香槟已经搞定,零售君在店员的卖力介绍下,还涨了不少酒类知识,更为重要的是,零售君刚踏进公司大门,1919的店员就把香槟送到了。

热闹的酒水零售业

中国的酒水行业是一个万亿级的市场,不仅规模大,而且利润颇丰,据统计,酒类行业平均毛利润率在60%以上,零售环节占30%。这引得无数零售企业加入其中,想要分一杯羹。

于是,酒类流通产业出现了如阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣教授所说的“三浪叠加”的现象。

所谓三浪叠加是指在一个时间点出现3个发展周期的叠加,在当时来看,3种模式都有不错的发展,很难判断到底未来趋势是什么,也很难做战略选择。

三浪叠加将企业面临的挑战复杂度提升了两个量级。

让零售君给大家分析下酒类零售行业的三浪叠加。最初,消费者买酒大多会选择开在社区的烟酒夫妻店。

后来,随着零售业态的丰富,商超、大卖场、酒水专卖店出现了,与烟酒夫妻店相比,这些零售业态的酒产品更加丰富,价格也更便宜。

2010年代初,酒仙网、也买酒等垂直电商平台崛起,它们以物美价廉、品种齐全等优势红极一时。

可惜的是,随着天猫、京东等综合电商平台进军酒水行业瓜分流量,酒类垂直电商被不断洗牌、迭代。

如果将卖场、专卖店看成酒水零售的1.0模式,那么垂直电商平台就是2.0模式,在这两种模式并存的情况下,还出现了如1919这样线上线下同时“开花”的3.0模式。

单从数据上看,3种模式各有优势,也正按照各自的轨道在发展,然而正如曾鸣在《智能商业》一书中所说,3.0模式的创业者,如果你相信这是未来,那么需要做的只有勇往直前。

从1919一路的发展经历来看,正好印证了这个说法。

管多少店vs. 开多少店

2006年,当杨陵江决定借鉴国美、苏宁的模式,开创1919酒类连锁终端门店的时候,连锁卖场模式在当时的中国酒行业还是一片空白。

在此之前,消费者买酒,通常是去社区里的烟酒夫妻店或者大卖场。

线下门店对于酒类销售究竟有多重要?看一个数字就能明白:据统计,酒类市场的电商渗透率仅5%,换句话说,95%的酒产品销售是在线下完成的。

然而,这个数字并不代表消费者在线下买酒的体验已经到了极致,比如本文开头提到的零售君在大卖场买香槟的经历。

细究起来,买酒大多是即时性消费——晚上请朋友到家里小聚,聊到兴头上想开瓶红酒,这时候需要马上有人能送酒上门;

失恋了躲在家里大哭,想来瓶二锅头借酒消愁,若还得穿戴整齐去超市买,估计买回家也没了想要宣泄情绪的劲头儿。

要解决酒类商品即时性消费和最后一公里快速送达的需求,唯一的方法便是开够多的线下门店以触达更多消费者。

可是,门店选址、资金投入、人员管理、日常运营……开线下门店不仅耗费成本,更消耗管理精力。如果客流量不大,门店的生存都成问题。

对此,不少传统零售企业采取了加盟模式,却又引发库存积压、乱价、串货等一系列难题。

对于门店,1919提出了不同于传统零售企业的观点,1919数据营销公司总经理李宇欣告诉零售君:

我们对线下门店的布局,不是要开多少店,而是要去管理多少店,我们更愿意以轻资产的形式输出1919的管理能力。

1919的门店分为四种类型:

 一类是直营店;

第二类是直管店,由投资人出资,1919管理。直营店和直管店统称为“1919酒类直供店”,针对C端消费者,偏重零售业务。

第三类是加盟店,偏重于批发业务,由经销商以加盟形式开设实体店,1919提供连锁管理、供应链管理、仓到店物流和信息技术等服务。

第四类是聘请管理的门店,“比如一些名酒厂本身有很多线下实体店,店里的SKU数不多,卖的又都是自己的产品,交易量不大,它们会聘请我们去帮它管理。”李宇欣说。

虽然这4类门店所定位的人群、业务模式、管理模式各不相同,但是它们都承担着为门店覆盖范围内(规划为3公里)的终端消费者提供酒类商品“立即送”的服务。

而订单的来源除了线下门店外,还包括电商平台以及自有App“1919快喝”。

从“店商”到“dian商”

公司成立仅1年后,1919就开始接受消费者的电话订单;2011年电商比较火的时候,1919又开始做电商。

可以说,1919很早就已经从单纯的“店商”模式,向多渠道零售模式转型了。

前文提到,酒类市场电商渗透率仅5%,其中最主要的原因,是因为物流成本和酒类产品的特性,决定了它不可能走大电商这条路。

酒产品的体积和重量比较大,再加上易燃等特性,运输中对光照、温度的要求很高,不能随意堆放,也不能和其他产品一起运输。

这些因素决定了酒类产品的运输成本非常高,“如果是纯电商的公司,物流成本将占整个商品价格的绝大部分。”李宇欣说。

我们认为只有通过足够多的线下门店的布局,才能减少物流成本,同时可以把针对C端消费者的服务做得更好,因为酒这种消费型产品,很多情况下是马上就想喝,马上就要喝的即时性消费。”

这也就解释了之前李宇欣告诉零售君“1919要管更多门店”的原因:线下门店越多,物流成本就越低,同时还能触达更多的消费者。

“可即便如此,1919还是触网了。这是为什么呢?”零售君问。

李宇欣告诉零售君:“无论是门店还是电商,从交易行为来看没有任何不同,它们都是获取订单的来源之一。”虽然只是一句简单的陈述,其背后却有着缜密的思考与布局。

先来看库存。1919在线下的每一个门店都是一个门店仓,同时在门店所在城市的郊区也设有仓库。

电商(无论是线上旗舰店,还是App)的仓库与线下门店的仓库是共享的,这使得线上的订单可以就近分配到门店,由门店负责送货,免去了从专门电商仓配送的成本。

也就是说,1919的线下门店,不仅仅是零售终端,还是配送站、前置仓、体验店、服务中心和线下流量入口,店员就是搬货员、理货员、送货员。

对于有即时性需求的消费者,除了到附近门店购买外,也可以从“1919快喝”App上购买就近门店的酒产品,“库存的显示能够做到实时变动。”李宇欣给零售君举了个极端的例子来说明:

比如你想通过App买一瓶茅台酒并且要马上送货上门,页面显示附近的门店刚好有1瓶。

与此同时,有一位顾客正在同一家门店里选购这瓶茅台酒。就相当于你和这位顾客同时在‘抢”这瓶酒,那就看谁的动作快,先买到。

如果门店顾客先付款完成了交易,那么你在App上看到的就是这个商品下架了。”

“系统会不会自动为我从其他门店调货呢?”零售君问。

李宇欣接着解释:

如果你对这瓶茅台是即时性消费需求,就不会;如果不是,系统会从其他门店或者仓库调货。

所以基于消费者是否是即时性消费,我们的App也是按照两套逻辑来运行的,如果没有即时性需求,消费者在App上看到的页面就和一个正常的电商App一模一样。”

1919的快喝App和线下的连接非常强,消费者下单后,3公里范围内,19分钟就能收到由门店配送上门的货品,“如果我们用别人的平台,这个效率是达不到的。”李宇欣坦言。

线上线下没矛盾

不得不承认,有了这么强大的电商功能,再加上线上购物的便利性,消费者更愿意在线上下单买酒。今年年初杨陵江在接受记者采访时曾表示:

1919目前线上订单占50%左右,电话订单占10%左右,剩下的销售额才是消费者的到店消费。

不仅如此,使用快喝App的通常都是酒类的重度消费者,也是1919的忠诚用户,他们为快喝提供了日活及月活。

从披露的数据来看,快喝平台客单价342元,用户复购率高达30%。值得一提的是,快喝实行最快19分钟送达业务,平均配送成本约3元/单,远低于第三方配送业务。

这是否意味着实体门店的流量被线上瓜分,1919会不会也遇到了如传统零售企业所面临的线上线下矛盾重重的困境呢?

基本上没有什么矛盾,因为我们的目的和出发点不一样。我们不是为了融更多的资,估值更高,才去做电商,好把自己包装成一个互联网公司

我们的出发点比较单纯,就是线上有流量,有订单,要去弄一点回来。”李宇欣的回答太实在。

正是基于这样的出发点,1919从“店商”到“电商”,再到如今全渠道的“dian商”,始终走的就是线上线下融合的模式,线上线下都是创造销售业绩的一部分。

“营收由公司通盘考虑,对线上而言,GMV和订单量是两个重要的考核指标,线下考核的则主要是销售额”。

两个中台系统

最近一两年,尤其是新零售" href="http://www.ebrun.com/dsc/5820.html">新零售提出后,搭建中台系统似乎成了企业必须做的一件大事。

原因很简单,过去企业传统的架构是前后台一体化,从产品到技术再到运营,整合在一个垂直架构中。这样的做法只解决了数据在纵向维度的连通,在横向,也就是企业内部不同部门之间的数据仍然是一个个“孤岛”。

以1919的酒产品数据为例。同一件商品的数据,不仅是实时动态变化的,而且在不同维度中以不同形式存在:

在门店以陈列形式存在;在仓库以库存方式存在;在货车上以在途形式存在;在快递员手中,则以配送的方式存在。

如此复杂的数据形态,仅靠前后台一体化是无法满足前端快速的变化需求的。为此,1919搭建了2个中台系统,一个是数据中台,一个是业务中台。

李宇欣列举的那个极端例子中,如果那唯一一瓶茅台酒被门店里的顾客先一步买走了,几乎就应该是在顾客完成交易的同时,快喝App上便显示出此商品无库存。

也就是说,前端销售的变化在业务中台系统实时呈现,并且也会同步到数据中台。

如果没有“新零售

从最初的店商模式,发展到电商,再到两者深度融合后的“dian商”,“如今不少企业在尝试的新零售的实践,好像1919很早就在做了。”零售君问。

“是的。我们本来就在走这条路,新零售这个概念出现后,可以更好地总结我们的模式。”李宇欣说,“但是不论有没有新零售,我们都会一如既往地按照既定的方向走下去,大方向不会变,只是在战术上使用一些新的工具,借鉴一些互联网企业摸索出来的成功经验。”

“那么,新零售对于1919的意义是什么?”零售君追问。

“像找到一个知己吧,我们觉得终于有人理解我们在做什么了,并且有了一个词来形容我们的模式。”李宇欣回答。

也正因如此,对于前期接入的智慧门店,1919完全没有理会门店效率等指标,因为“这对我们来说,是基础,如果这些都不成立,那1919整个商业模式都不成立。所以我们不会把这些指标当成新零售带给我们的增量”。

从业绩来看,1919探索出了酒类零售行业里的一条行之有效的道路。

然而无论是线上还是线下,流量还是转化,这些在1919看来都只是表面,“所有的零售,归根结底核心还是商品,没有商品什么都玩不转”。这,真正道出了零售的本质。

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