2014年，徐正和搭档正式从联想公司离职，走上了创业这条道路。

庆幸的是，当时整个中国的资本市场尚处于早期，投资还比较热，因而徐正从联想一出来就拿到了天使投资，才能有机会去做各种尝试。

创业之前，徐正思考的问题是，自己能碰到的最大机遇是什么。社会的主体消费由25~65岁的人群构成，但每10年就会有新的一拨人进入到这40年的跨度里，不断迭代。创业就是要看，最近这十年里会发生什么人群的变化。

徐正看到，2015~2025这十年里，80后和90后逐渐涌入到25~65岁人群里，到达一个时点后一半都会是80、90后。80、90后与60、70后之间的本质差别太多了：独生子女接受更高级的教育、首选互联网获得信息、眼界更广……人群的质变会带来海量质变需求的涌现。而大环境剧变的时候，正是会出现新物种的时候。

看到未来消费人群巨变的趋势后，徐正判断：2015-2020年新零售上半场，将是新物种百花齐放，老物种优胜劣汰和并购整合的阶段，而到了2020-2025年的新零售下半场，优势物种将爆发更大潜力。

毫无疑问的是，每日优鲜要做的是零售新物种。如果把已有的不同零售业态比作一张张“桌子”，创造新物种意味着不是“在旧桌子旁加一把椅子分一杯羹”，而是要开一张“新桌子”。而至今为止，每日优鲜已先后开发了三张“新桌子”，分别是主打生鲜即时配送的生鲜电商、聚焦建筑物级零售的无人货架，以及今年新探索的社交电商。由此也引出话题，如何创新新物种并保持进化力？

10月12日，36氪联手元璟资本，在金融海峡国际社区的氪空间里举办了一场私密闭门线下沙龙，与每日优鲜CEO徐正共同探讨了“新物种的进化论”这一话题。

以下是36氪根据现场分享整理的精华内容。

一、并非最佳创业时点，徐正如何判断未来趋势？

徐正始终坚信，认知决定布局，行动决定终局。怎么看行业格局，其实会决定布局逻辑。

在徐正看来，行业是不断变化的、有周期的，有些变化是连续变化，即趋势；有些是反复变化，即波动。谁也不可能从一开始就把事情都做对，但如果创业者的判断、认知、坚持与时代趋势产生共振，就可能产生一些价值的沉淀，从而取得进一步发展，甚至推动新物种创新。

如果从60后切换到70后大环境没有太多变化，就好比恐龙长翅膀变成翼龙，只是同一物种的迭代；但如果大环境巨变就会出现新物种，可能是有水出现了鱼，大气层变化出现了鸟。徐正的判断是，在生鲜消费这件事上，“人群是剧变的”，满足新人群需求的新业态会百花齐放。

所谓百花齐放，即2015~2020年，各种满足新人群需求的零售企业都会大量冒出来，随着一波接一波的投资，这些业态有成的，有不成的；有的赛道打开，有的赛道关闭；有的赛道在成长中逐渐形成一些头部企业，有的赛道则会消失。

徐正觉得，如果有很多创新的点子，即使走上了一条错误的赛道，也是在不断试错，因为相比老业态，还是新业态更有可操作性，更应该拿到投资。即使将来沉淀下来的新业态只有10%，也一定是顺应时代趋势，并具备强大竞争力的新物种。这个时候老业态要“求存”，整体判断将是优胜劣汰、并购整合、行业集中度提高。

想明白这些事情之后，徐正便开始考虑，到底有什么新物种和老物种，基于人群代际变迁引发的生鲜主流消费人群的变化，决定要开发新物种，于是做了每日优鲜。相对于美国超市，中国的社区商业更弱，每日优鲜的模式是用前置仓+移动互联网去替代社区商业。

二、“新物种”最初遭到质疑后，徐正如何拿到投资？

做新物种的过程很艰难，每个“开新桌子”的人都会经历一个完全不被人相信的过程。每日优鲜做到第九个月后，为了给公司融资，徐正见了至少有一百个投资人，都没拿到钱。于是，徐正和搭档一度准备为了创业抵押房产。

当时每日优鲜在望京已经跑出了前置仓基本的模式，就缺一笔钱把模式推广开。于是徐正下定决心要把房子抵押出去。正当徐正准备抵押房子的时候，机遇终于降临到了徐正头上：徐正通过了投资人的考验，拿到了投资。

现在，每日优鲜在生鲜电商领域实现了会员一小时达的即时配送服务，全品类精选商品策略提供了近两千款商品，月交易额到了10亿规模。

到了2017年，业内盛行“新零售”说法，很多人包括股东在内都在跟徐正说要去开店。由于在联想管理过两万家店，徐正知道开店和管店是怎样一个过程，这会让每日优鲜回归到“物种迭代”而非“物种巨变”的阶段，开店在当时是没有办法令人动心的一个选项，便没有推动。徐正又开始考虑的是，“下一张桌子”是什么。

三、业务稳定后，如何继续寻找资金扩展新业务？

徐正想开的第二张“新桌子”是建筑级的零售，后来就去做了无人货架业务。零售有AB两面，A面是不用走就能买到，B面就是社区级的零售，后面一定要有配套的社区级的物流来支撑业务。基于每日优鲜的前置仓基础设施，徐正的团队头三个月先试了一百个点，到了2017年底，这个赛道变得特别热，于是加大规模去铺开无人货架。

徐正认为，每日优鲜握在手中的牌是优质的供应链、物流和团队，但地推能力一般。于是团队开始找地推人才，最终挖来了美团的刘澍。

团队组建好后，徐正便继续寻找资金，找到元璟两方一拍即合。钱到手后，每日优鲜凭借优势发展势头很好。后来无人货架的窗口期逐渐关闭，其他对手想再进入这个领域比较难，剩下每日优鲜便利购在这条赛道里进一步精细化运营并成为行业寡头。

四、在市场上站稳脚跟后，如何把握好节奏？

到了今年七八月份，徐正看到三方机构新的调研，每日优鲜的无人货架业务占到差不多6成的市场份额，第二名占了10%，剩下的30%左右份额被多家分散拥有。围绕着第二张聚焦建筑物级零售的“新桌子”，根基稳固、现金也比较充裕，徐正剩下的事情就是控制好节奏：如果跑太快，资本市场不允许你造那么远的梦，很可能会成为“先烈”；跑太慢则容易被后来者追上。

徐正认为，当代用户对时间和空间便捷性的衡量标准已完全不同，70年代末、80年代初没有互联网，娱乐全靠固定化的中心设备，30分钟对于人们来说干不了什么事；但对于现在的年轻人来说，花30分钟才能搞定的事已经很麻烦，现在的30分钟可以做好多事了，比如刷抖音、看微博。另外运动量也不一样，汽车没有普及的年代下，骑车三公里都是近的，但现在骑车三公里都能发个朋友圈了。所以，零售物种的进化是长期存在的，足够密度的无人货架是一种刚性需求。

假设做这样一系列测试：

撤掉其他碳酸饮料，一周内只卖可口可乐，销量无变化；

全部换成百事可乐，销量无变化；

全部换成北冰洋，销量无变化；

一夜之间涨10个点的零售价，销量无变化；

把售价3块的饮料卖5块，销量有轻微变化，

这便说明，这个渠道对于用户而言有极刚性的需求，剩下要做的事情，就是把建筑级零售全面铺开。

徐正同时也意识到，每日优鲜的极速达业务和便利购的建筑物级零售业务，主要服务的都是一二三线城市的用户。而纵深市场的消费升级需求还没有被很好的满足。于是，徐正又开始探索第三张“新桌子”，便做了每日一淘。今年过完年，所有人都在讨论社交电商，每日一淘也跑的很快，大概五个月的时间就做到了三个亿，这对于每日优鲜而言是一个渠道上的补充。

线上零售发展的趋势越来越趋向于便利性，但电商领域只出现过第一轮霸主，第二、第三轮还没有出现。每日优鲜面对这些中心化的电商，如何继续寻找新机会？

每日优鲜前置仓的本质是，对于一家中心化流量和中心化物流的公司，找到一个环节把它分布式实现，与中心化流量分布式相比，通过去中心化提供更便捷的购买渠道。如果是流量分布式，购物也是足不出户，微信里能买完东西这就叫足不出户，徐正和团队在微信里“玩命”搞了好几个项目，每日一淘是被验证能成为第三张“新桌子”的业务。

五、每日优鲜在生长过程中，获得了哪些经验？

对于每日优鲜而言，85%的收入都依赖于付费会员。徐正的想法是不要做太多战术，要把关键的节点资源打透，比如在推行会员制上，单个用户购买会员的所需花销不多，却能享受会员返利特权带来的专属优惠。而对每日优鲜来说，即便提供了会员返利也依旧可以赚到钱，因为公司把原本要花在广告上的投入省了下来，随即惠及到了用户身上，会员制又帮助提升了用户忠诚度。

经历了这些探索，徐正得出的经验是：

l从0开始做一件事的时候，第一步一定要有好的心态。创业大概率会失败，要享受不确定性，享受这种大概率失败的小成功，反正都已经往前走了。

从0到0.1，总会有个点子去尝试，但不要心急。当时内部培训了《精益创业》这本书，里面讲到MVP（最小化可行产品），但是最小化没有一个清晰的定义。一个衡量标准是多少分上线，团队很多人说要快速迭代30分就上线，结果那些30分就上线的项目都死了，后来定成了60分，90分倒没必要。

0.1到1要All in你的资源，但创业公司没那么多钱任性。画三个圈，里面分别是逻辑、直觉和数据，一个项目试完后准备All in申请大资源，必须“三环验证”：逻辑是什么？用户的感觉是什么？数据能否验证你的逻辑和感知？当然这样做可能会错过一些机会，钱多的话可以稍微“浪”一些，但没有那么资源就还是采取“三环验证”的方式。

1到10阶段需要避免多管齐下，不要有杂念。有些企业刚完成一轮融资上了一个台阶，便开始在企业文化、培训学院等方面酝酿“降龙十八掌”，想要掌掌都布齐。但其实只要一个掌有效，就应该在那个点上打十八遍“往死了揍”，把关键的地方做到极致、在赛道上率先取得领先，而不是十八掌各打一掌。

敢于重仓年轻人。每日优鲜成立四年的时间里，合伙人从两人变为五人，新增合伙人的年龄分别是两个1988年和一个1989年的，在人才机制上，每日优鲜重仓年轻人，除了在高管团队中引进“新鲜血液”，每日优鲜也在持续挖掘高潜力的年轻人，为公司提供支撑长期发展的后备力量。

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