O2O，从高冷的符号变得如隔壁老王般亲民，是拜全民创业潮之所赐，但更多是的功劳，几年前谈理想，谈创业，好歹要凑上几位产品、运营和技术大牛，才能玩一把资本认可的风云际会，如今建个公众号就能开门接客了，创业成本的不断下探，让很多人为创业的春天欢呼，不过雪莱的名言反过来也成立，春天来了，冬天还会远吗？
雨后春笋般的O2O服务创造了三类玩家，首先是草根创业者，他们集中在餐饮、社区和汽车后服务等浅水区，通过搭建移动平台从传统行业中集客，企图先将后者管道化，尔后再徐图颠覆，这样做的好处是一旦度过最初的危险期，就可以快速复制和扩张，成功的如雕爷，而由于试错成本低，失败也是相对的，往往愈挫愈奋，屡败屡战。
另一类是传统企业的转型，他们认识到移动时代是一部残酷的成长史，与其让别人颠覆，不如自我革命，典型的如e袋洗，已有24年历史的荣昌洗衣原来就是洗染巨无霸，之所以把已经成熟的线下布局拆出上门O2O模式，当然不为赚钱—99元一袋加上补贴并不是理性的商业模式—而是只为线上集客，这种以进为退，以攻为守符合传统企业的转型布局，虽然不见得成功，但多半会比草根创业活得长久。
当然最可怕的还是BAT平台上连接的那些小生意，BAT不在乎他们的生死，但流量足以为其造血，这使得后者有可能变成垂直领域的滴滴。
资本寒冬下，O2O当初是怎样的春天般繁盛，现在就是如何的憔悴和凋零，很多商业模式之所以禁不起推敲，除了估值泡沫，最主要的就是产品围合中的几个关键场景串不起来。
1、补贴创造伪需求
O2O场景中最先被描绘的就是需求，懒人经济下时常有似是而非的痛点被发掘出来加以互联网改造，一大堆创业公司发现了这个看起来特别LOW的消费场景，问题诸如：体验不佳、随意定价……
但忽视了支撑这种服务的“核心技术”，从商业模式上说，效率也大成疑问。一名洗车点的员工一天洗50辆车没有问题，而上门洗车尽管覆盖区域更广，一个员工最多也就能洗20辆，这种以牺牲效率为代价的模式表面上提升了体验，但均摊的服务成本更高，依靠补贴的新客二次转化率极低。每逢过节必排长队的洗车点早就证明，这不是一项高频服务，用户对结果比过程更关注，上门洗车活在没补贴必死，有补贴则慢性自杀的尴尬中。
这种靠补贴创造出来的伪需求，用户留存很难维系，也无法创造现金流。
2、如何低成本的创造现金流
这对盈利至关重要，在对需求的洞察上，互联网巴士要领先于各类上门服务，至少它发现了城市通勤这个刚需场景，而且认识到传统公交服务的缺憾不可能完全由专车、拼车等个性化出行方式填补，只要能撼动定制公交和商务班车就有机会。
拼的核心当然不是滥开线路，而是拼上座率，否则空驶的大巴光是租金就能搞死一家创业公司，除非你像滴滴那样有集客优势，还有其他产品平衡亏损。上座率的维系也不是靠补贴，而是靠月票，后者稳定了客群，保持了现金流，当然用户愿意为月票埋单，首先是你要提供更多如早餐、WIFI之类的增值服务，说到底考的还是运营能力和成本控制。
3、服务品质难以掌控
在所有O2O业务中，在线教育对服务品质的要求最高，而死亡率也居高不下，在经历2013年平均每天就有2.6家公司诞生的火爆之后，死亡也接踵而至，2014年殉葬的就超过30家，究其原因无非吹牛太多、深耕太少。
4、互联网+实验室
做O2O的另一个冲动在于有了靠谱的产品和可观的基础用户是不是就要及时做加法，这在很多行业里都有实践，比如Uber和滴滴，产品扩张上一向贪大求全，宁滥勿纵。
这并不是真对这些业务深具信心，而是另有考量，烧钱的打车业务虽然亏损，但掌握了基础用户，可以输出到近似的专车、拼车等产品寻找盈利点，不足为外人道的逻辑则是，更多的亏损意味着更多的用户，越陷越深的投资人反而会陷在独角兽的兴奋中不能自拔。
5、盈利之殇
很多创业者并不是一开始就有扩张的野心，但小而美的模式必须有利润支撑，前有大平台的烧钱打压，后有新进者的同质化竞争，想要赚钱谈何容易。
保持合理的利润空间通过服务的延续性找到有意愿付费的用户是一种能力，很多微商的朋友圈杀熟并不能算是商业模式，精益创业需要仔细计算成本的合理定价能力，这对资源、运营和服务有很高要求，涉及到品牌的塑造，需要很强的留存用户转化能力，需要团队和投资人的坚忍和耐心。
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