O2O现在各家有各家的玩法，虽然看起来完全不是一回事，实际上都是瞄着同一个蓝图在走，但不同的体制基因，让企业（尤其是传统企业）在探索O2O的道路上，形成了三个阶段性表现形式。而划分企业O2O实践处于哪个阶段的关键指标，正是这个“2”。也就是订单、物料、资金的流动方式。
O2O现在各家有各家的玩法，虽然看起来完全不是一回事，实际上都是瞄着同一个蓝图在走，但不同的体制基因，让企业（尤其是传统企业）在探索O2O的道路上，形成了三个阶段性表现形式。而划分企业O2O实践处于哪个阶段的关键指标，正是这个“2”。也就是订单、物料、资金的流动方式。
第一阶段，是“入门级”的O2O，本质就是线上定单，线下发货，订单只能从线上到线下单向流动。这种方式对传统渠道的改造小，品牌商负责引流，渠道商负责接单，组织不用伤筋动骨，就能在现有结构基础上实现销量的大幅提升，因此成为大部分企业的选择。
但是，这一段位的O2O有两个难点，定价和线上线下的利益分配。对经销商体制的品牌来说，以前是品牌商先定出一个在网上有竞争力的价格，接到单后分配给经销商，有时这个价格会比经销商的进货价还低，这样完全推不动。现在是倒过来，在给经销商留出利润空间的基础上推算出网上价格，但没有吸引力了。
即使是直营体制，线上线下成本的差异，也让定价陷入两难。所以目前普遍的情况，还是试点同价，用一部分商品做出线上线下同价的形象。
线上线下的利益分配更是棘手，谁能接单，谁来发货，人员激励怎么办？传统企业做了这么多年，体制盘根错节，很多事情不能一刀切，切不好可能就此引发一场“赤色革命”。最后品牌商往往是“赔本赚吆喝”。
坚持不争利，把“线上定单，线下发货”的模式彻底推行顺畅了，就可以考虑迈入O2O的第二阶段了——让数据从线下往线上流动，形成完整的信息闭环。
但这必须在彻底解决了定价和利益分配问题后才能实施，道理很简单，线下比线上贵，还需要你给线上导流么？利益分配没搞定，还指望经销商把送上门的生意往外推？
看起来不过是让数据换个流动方向，却是一次质的飞跃。因为只有当订单可以从线下往线上流动时，拥有众多实体店和门店导购的传统品牌才能真正显现出它的优势来。它对应的消费场景是，消费者到门店购物，可根据需求扫二维码在线下单，这个二维码与导购绑定，计入业绩考核，扫清引爆O2O的最后一道人员激励障碍。
随着二维码的应用普及和社交网络的不断发展，只要到企业官网留下注册信息，绑定唯一识别的二维码，他/她就可以为企业推销产品，真正让“人人都是你的导购”。这和以前的网站推广链接有类似的地方，但推广链接局限于网上，现在二维码可是可以随身带、随时扫的！一个拥有活跃社交圈的人，无论在线上还是线下都能发挥强大号召力，恐怕不仅顶一个导购，还很有可能成为企业的“金牌导购”、“超级导购”。
O2O走到这一步，组织结构必然要发生变化。门店面积可减小，库存可降低，人员可裁减；经销商（如果有的话）职能也要随之转变，不再依靠卖货，可能转型为服务商；公司也不必再另立一套班子搞电商，因为线上线下几乎无区隔了，导购就在做电商的事……
第三阶段，就是大家梦寐以求的终极O2O了。这时能在线上线下间自由流动的已经不仅仅是订单信息了，还应该包括消费者数据分析结果。
订单信息的流通，不过是解决了基本的买卖功能，服务、推荐、促成订单还要依赖导购“经验”；当一个在线上线下都有过购买记录的会员进店时，能通过综合分析他/她的浏览购买记录，准确推荐符合他/她喜好的商品，会让转化率大幅提升。另外，终极O2O还必须解决一个重要问题，不仅要打通线上线下的边界，还要打通线上各平台的区隔，真正给消费者营造一个“无障碍”的消费空间。
而围绕越来越丰富完整的信息闭环，企业组织也需要进一步进化升级。过去适应工业大生产的部门设置，要转向为信息流服务的新结构。“实”的物流、资金，要与“虚”的订单、信息紧密结合起来，数据能自由流动，物流和资金也要配合出千变万化来。
不过，互联网世界变化快，现在这个三阶段的O2O格局也许半年后就有大变化。一切，只有实践了才知道。
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